Die Neuentwicklung von Produkten stellt Unternehmen immer wieder vor grosse Herausforderungen, die häufig mit grossem personellen und finanziellen Aufwand gemeistert werden und dennoch beobachten wir, dass sich viele Produkte nach der Markteinführung nicht durchsetzen können und sogar nach kurzer Zeit wieder vom Markt verschwinden.

Wie kommt es dazu, dass trotz gutem Projektmanagements und gut ausgebildeter Projektteams Neuprodukte floppen? Erfüllen diese Produkte tatsächlich die Kundenerwartungen? In diesem Essay zeigt Bernd Emmerich auf, dass es für Unternehmen gewinnbringend ist, Kunden frühzeitig in den Entwicklungsprozess einzubinden, da sie wichtige Inputs für die Lösungsfindung im Entwicklungsprozess liefern können.

Um Innovationen erfolgreich am Markt platzieren zu können ist es für Unternehmen wichtig, bereits in der frühen Phase des Innovationsprozesses marktbezogene und technische Unsicherheiten so weit wie möglich auszuschliessen. Der Kunde wird dabei häufig erst in den Entwicklungsprozess einbezogen, wenn die Entwicklung bereits abgeschlossen ist und das Produkt vor der Einführung steht. Dann wird er zum Beispiel im Rahmen von Praxiserprobungen, zu einem Produkt befragt. Häufig wird er auch erst nach der
Markteinführung, im Rahmen der klassischen Marktforschung, einbezogen, indem die Kundenzufriedenheit abgefragt wird (Reichwald/ Piller; 2005).

Die unterschiedliche Abwicklung von Innovationsprozessen wird anhand von zwei Modellen beschrieben. Während in der Vergangenheit Produktentwicklung überwiegend nach dem Modell der „Closed Innovation“ betrieben wurde, wird Produktinnovation zunehmend aufgrund neuer Unternehmenskonzepte und Technologien zu einem offenen Prozess, der „Open Innovation“ Chesbrough (2003).

„Closed Innovation“ charakterisierte in der Vergangenheit die Produktentwicklung von Grossunternehmen wie z. B. IBM, AT&T und DuPont, die
in internen, nach aussen hin abgeschotteten, Forschungslabors Produkte entwickelten. Diese Unternehmen haben in den letzten Jahren zunehmenden Wettbewerb von Newcomern bekommen, die wenig oder gar keine eigene Entwicklung betreiben sondern neue Ideen und Produkte über andere Wege auf den Markt bringen. Für dieses Modell der Produktentwicklung hat Chesbrough (2003) den Begriff „Open Innovation“ geprägt. Für den Wandel von der „Closed“ zur „Open Innovation“ gibt es zahlreiche Beispiele, unter anderem im Bereich der Telekommunikation, des Mobilfunks und der Pharmaindustrie.
Unternehmen, die nach dem Modell der „Closed Innovation“ Produktentwicklung betreiben, behalten den gesamten Prozess von der Ideenfindung bis zur Vermarktung und den anschliessenden Service in der eigenen Hand. In diesen Unternehmen werden häufig grossartige Ideen und Produkte entwickelt, die dann nicht vermarktet werden, weil sie nicht zum Kerngeschäft des Unternehmens gehören und ihnen somit keine Chance eingeräumt wird.

Im Gegensatz dazu nutzen Unternehmen, die Produktentwicklung nach dem Modell der „Open Innovation“ betreiben zusätzlich zu den inneren Ressourcen das Wissen und die Stärken externer Partnern um neue Produkte schneller und besser zu entwickeln und zu vermarkten. Sie ziehen auch Projekte in Betracht, die zunächst nicht erfolgversprechend erscheinen, aber ihr Potenzial durch die Verknüpfung mit anderen Technologien entfalten können und zu einem späteren Zeitpunkt durchaus erfolgreich sein können (Chesbrough, 2003). Dabei ist es gar nicht so wichtig als erster mit einem Produkt am Markt zu sein. Wie schmerzvoll muss es für Unternehmen sein, die beträchtliche Summen in die Produktentwicklung gesteckt haben, die Vermarktung aber von anderen Anbietern mit grossartigem kommerziellem Erfolg umgesetzt wird?
Ein Beispiel hierfür ist die Entwicklung des Ethernet und des „Graphical user interface“ (GUI) durch Xerox. Da Xerox auf Hochgeschwindigkeitskopierer und -drucker fokussiert war, wurden diese Entwicklungen nicht als vielversprechendes Geschäft angesehen. Die Erfolge, mit denen Apple und Microsoft die graphische Oberfläche GUI in ihre Betriebssysteme integriert haben, sind bekannt.

Unternehmen sollen vielversprechende Forschungsergebnisse in Produkte und Dienstleistungen umzusetzen, die die Kundenbedürfnisse erfüllen. Chesbroughs (2003) Betrachtung ist sehr stark auf Entwicklungsprozesse und die Vermarktung der Produkte ausgerichtet. Er macht die Prognose “…firms that can harness outside ideas to advance their own businesses while leveraging their internal ideas outside their current operations will likely thrive in this new era of open innovation“.
Penin (2008, S8) hingegen definiert „Open Innovation“ als „gemeinschaftliche Erfindung“. Nach seinem Verständnis steht die Verfügbarkeit des Wissens im Vordergrund und muss folgende grundlegende Elemente enthalten: Freiwillige Offenlegung des Wissens der Teilnehmer, das Wissen ist offen, der Wissenstransfer wird nicht kontrolliert und es findet ein kontinuierliches und dynamisches Zusammenspiel zwischen den Teilnehmern statt.

Die Quellen für Innovationen sind Anwender, Hersteller, Lieferanten und eine Reihe sonstiger Institutionen, die am Innovationsprozess beteiligt sind (von Hippel,1988, S. 3). In diesem Zusammenhang definiert von Hippel die „Lead User“. Sie sind durch zwei Merkmale charakterisiert: Lead User erkennen die Marktbedürfnisse Monate oder Jahre bevor sie der Grossteil der Kunden wahrnimmt und Lead User haben das Bestreben, dass sie massgeblich davon profitieren, eine Lösung für diese Bedürfnisse zu erreichen (von Hippel, 1988, S. 107). Durch eine passende „Arena for open innovation“, in der die verschiedenen Quellen und Wissensperspektiven auf einen interaktiven aber gerichteten Innovationsprozess gebündelt werden, kann die Leistungsfähigkeit eines Innovationsprozesses entscheidend verbessert werden (Reichwald, Piller 2005).
Zunehmend gehen Unternehmen im Entwicklungsprozess den Schritt zur Kundenintegration und geben den Kunden eine pro aktive Rolle im
Innovationsprozess. Die Kunden liefern nicht nur Informationen über ihre Bedürfnisse sondern erarbeiten auch mögliche Lösungen.
Studien zeigen, dass je nach Branche zwischen zehn und vierzig Prozent der Nutzer sich am sowohl an der Weiterentwicklung als auch an der Neuentwicklung von Produkten beteiligen. Im Bereich der neueren Sportarten gehen bis zu 60 % der Neuprodukte auf Ideen und Entwicklungen innovativer Kunden zurück, die ihre Informationen häufig ohne monetäre Gegenleistung zur Verfügung stellen (Reichwald, Piller 2005).

Was ist der Antrieb der Kunden, sich aktiv am Innovationsprozess zu beteiligen? Es werden drei Arten von Motiven für dieses Verhalten beschrieben (Reichwald, Piller 2005): Extrinsische Motive: Anforderungen und Erwartungen werden durch bestehende Produkte nicht erfüllt, was den Nutzer dazu veranlasst aufgrund seiner Unzufriedenheit ein Produkt zu verbessern oder ein Neuprodukt zu entwickeln. Er hat die Erwartung, das neue Produkt später selber nutzen zu können. Darüber hinaus werden extrinsisch motivierte Kunden durch zusätzliche finanzielle Anreize, wie zum Beispiel Rabatte, Gratisprodukte, freiwillige Zahlungen oder Lizensierung
zusätzlich motiviert.
Intrinsische Motive ergeben sich daraus, dass der Kunde Spass an der Entwicklung empfindet. Durch entsprechendes Feedback entsteht bei den Kunden „ein Gefühl der Selbstbestimmung, Kontrolle und Kompetenz“ (Reichwald, Piller 2005).
Ergänzend kommen soziale Motive hinzu, wenn z. B. in Communities entwickelt wird, in denen Kunden sich gegenseitig im Innovationsprozess unterstützen oder Aufgaben gemeinsam ausführen.

Internetbasierte Plattformen ermöglichen heute auf kostengünstige Art und Weise viele Kunden gleichzeitig in den Innovationsprozess einzubinden. Dabei werden „Toolkits“ eingesetzt, die zum einen dazu dienen, den Entwicklungsprozess durch die Einbindung des Kunden so zu lenken, dass er selber Produkte entwickelt, die genau den Kundenbedürfnissen entsprechen und das Floprisiko reduzieren. Andererseits bieten die Toolkits den Unternehmen die Möglichkeit Kundenbedürfnisse zu erkennen, denen sich die Kunden zum Teil selber nicht bewusst sind. Der Extremfall des freien Entwicklungsprozesses spiegelt sich in der Entwicklung von „Open-Source-Software“, wie z. B. Linux wider. Hier werden von den Kunden in „Communities“ komplexe Entwicklungsprozesse gemeinschaftlich organisiert und gesteuert.

Im Rahmen von „Mass customization“ ist die Einbindung des Kunden wohl eher als eine Vorstufe der Kundenintegration zu sehen. Bei diesem Konzept kann der Kunde mittels Tools seine eigenen Varianten entwerfen, aber es geht hier weniger darum die Kundenbedürfnisse wirklich zu erfassen und in die Produktentwicklung einfliessen zu lassen, sondern die Unternehmen bieten den Kunden einen Produktkonfigurator, mit dem sie aus einer gewissen Anzahl von Möglichkeiten die Variante erstellen können, die ihnen am besten gefallen. So wird kundenseitig eine gewisse Individualisierung erreicht und die Unternehmen können ihren logistischen und produktionstechnischen Aufwand reduzieren und gleichzeitig das Mode Risiko minimieren!
Ein erfolgreiches Beispiel für diese Methode ist das Konzept „mi adidas“ (Berger, Piller 2003); mit dem es Salomon Adidas geschafft hat, das Kundenbedürfnis nach steigender Individualität zu erfüllen und die eigenen Risiken zu minimieren, indem sie den Kunden in ausgewählten Geschäften oder bei ausgewählten Veranstaltungen einen Produktkonfigurator zur Verfügung stellen, mit dem sie Schuhe entwerfen können, die speziell nach ihren Bedürfnissen hinsichtlich Passform, Funktion und Design ausgelegt sind. Am Beispiel Adidas zeigen sich auch die Vorzüge der Einbeziehung der Kunden für das Unternehmen (Berger, Piller 2003):

• Ein negativer Cash Flow, da der Kunde zuerst das Produkt zahlt und
  anschliessend das Produkt produziert wird
• Durch die frühe Einbeziehung des Kunden steigt die Flexibilität des
  Unternehmens und es kann schneller auf Änderungen von Markttrends
  reagieren
• Innovations-Führerschaft: Obwohl Adidas ein Massenproduzent ist, unterstützt
  das mi Adidas Programm den gesamten Brand. Neue Technologien werden
  zuerst im Rahmen dieses Programms getestet, bevor sie im gesamten
  Unternehmen eingeführt werden.

Ein Beispiel für die Nutzung der Internetplattform zur Integration des Kunden in den Entwicklungsprozess stellt die „Open Innovation Platform“ ATIZO dar. Über diese Plattform stellen Unternehmen ihre Entwicklungsziele bzw. Fragestellungen im Rahmen von Projekten vor, an denen Interessenten, die „Community“, wie an einem Wettbewerb teilnehmen können. So hat z. B. BWM einen Motorrad Contest zum Thema „The connected bike“ ausgeschrieben. Die Aufgabestellung lautet: „How will today’s motorcycle technology merge with the communication services of tomorrow? What are solutions for different motorcycle users in regards to connectivity, mobile communication, social media, etc.? (on the road, in between road trips)“. Für diesen Contest ist ein fixer Zeitraum von zwei Monaten festgeschrieben und eine Prämie von 3‘000 CHF ausgesetzt.

Wie steht es nun mit den Erfolgschancen? Werden die Erfolgschancen von Neuprodukten durch die Integration des Kunden in den Entwicklungsprozess verbessert? Diese Frage kann mit einem klaren „Ja“ beantwortet werden.
Durch die Einbindung des Kunden entsteht eine Win-Win Situation. Die Unternehmen erhalten gezielte Informationen über Kundenbedürfnisse bis hin zu konkreten Lösungsvorschlägen für ihre Entwicklungsaufgaben. Somit reduzieren sie das Floprisiko, verkürzen die Entwicklungszeit und optimieren ihre Prozesse. Die Kunden profitieren durch diesen Prozess der Integration indem sie die Produkte geliefert bekommen, die sie sich wünschen und die sie vom Markt erwarten. Gleichzeitig wird das Bedürfnis nach kreativem Gestalten erfüllt und gibt den Mitwirkenden, je nach ihrer Motivation, Bestätigung. Der Autor teile die Meinung von Piller und Reichwald (2005), dass „Open Innovation“ und Kundenintegration eine sinnvolle Ergänzung zu den vorhandenen Entwicklungsprozessen darstellen jedoch keine Ablösung der herkömmlichen, unternehmensgetriebenen Innovationsprozesse bedeuten.

Über der Autor

Bernd Emmerich studierte an der Ruhr Universität Bochum Maschinenbau und diplomierte 1989.

Zwischen 1989 und 1995 war Bernd Emmerich als Projektingenieur im Bereich „Kraftwerks Rohrleitungen Kerntechnik Konventionell“ bei der Mannesmann Anlagenbau AG, Düsseldorf (DE), mit Auslandsaufenthalten in Dänemark und Mexiko tätig. Es folgte eine Tätigkeit als Vertriebsingenieur bei der Geberit Mapress GmbH (vormals Mapress GmbH & Co. KG) in Langenfeld (DE). Seit Mitte 2004 engagiert sich Bernd Emmerich als Produkt Manager International, im Bereich der Rohrleitungssysteme / Versorgungssysteme, bei der Geberit International AG in Rapperswil-Jona.

Aktuell absolviert der 45jährige ein zweijähriges Weiterbildungsstudium zum Executive Master an der Kalaidos Fachhochschule (EMBA FH). Bernd Emmerich hat als Vertiefungsrichtung „Innovationsmanagement“ gewählt.

Literaturverzeichnis

• Berger, Christoph und Piller Frank (2003): Customers as Co-Designers, IEE
  Manufacturing Engineer (Aug. /Sept. 2003)
• Chesbrough, Henry (2003): The Era of open innovation, Sloan Management
  Review, 44 (2003) 4: 35-41
• Pénin, Julien (2008): More open than open innovation? Rethinking the concepts of
  openness in innovation studies, Bureau d’économie théorique et appliqué (BETA)
  UMR 7522, (Juli 2008)
• Reichwald, Ralf und Piller, Frank (2005): Open Innovation: Kunde als Partner im
  Innovationsprozess
• von Hippel, Erich (1988): The sources of innovation, Oxford University Press, 1988
  http://www.azito.com